De digitale dilemmaene. Hvor hardt tør du å skru til?

0

Gjør vi for lite? Har vi den rette kompetansen? Går vi for gradvis frem? Er endringen i kundeadferd dramatisk eller ikke? Selskaper som forstyrres av digitale vinnere svarer på angrepene med å barbere bort kostnader, men allikevel faller inntektene raskere enn de klarer å øke kostnadseffektiviteten.

Det blir mer og mer åpenbart; Nye dilemmaer står i kø for toppledere og konsernstyrer. Hvor kompetente er vi til å iverksette digitale strategier? Er det klokt å ta risiko? Hvor uredde kan vi være før det går utover ansvarlig ledelse? Hvor er det berømmelige tippingpunktet for min bransje? Reagerer vi raskt nok eller har vi allerede ventet for lenge med å tenke nytt? Klarer vi å operasjonalisere på de erkjennelser og fakta vi har? Dette bare noen av mange dilemmaer som preger styrerommene i store selskaper i dag.

Å håndtere dilemmaer er ikke det samme som å løse oppgaver. Alle bransjer digitaliseres, men det er bare et fåtall som slipper unna med det. Selskaper innen media, finans, telekom og varehandel står midt oppe i krevende transformasjoner. Samtidig entrer nye aktører markedet. De konkurrerer ikke om markedsandeler på tradisjonelt vis. De skaper nye konkurransesituasjoner, verdikjeder erstattes med digitale økosystemer og deres kundeorientering snur opp ned på mer enn 200 år gamle forretningsmodeller. Når innovatørene får fritt spillerom og endrer kundenes adferd med brukervennlige teknologi-løsninger, godt hjulpet av dereguleringer av mange bransjer, er det ikke uvanlig at selskaper som utfordres blør kraftig. Digitale vinnere forsyner seg grådig, og det blir ofte lite eller ingenting igjen til de aktørene som utfordres.

Bente Sollid Storehaug sitter i konsernstyret for flere store norske virksomheter. Til daglig leder hun Wizaly Nordic. Hun er ofte benyttet som Key Note Speaker for tematikk rundt digitalisering og Industri 4.0.

Norske medievaner har endret seg kraftig siden 2010. Google har bygget seg opp til å bli annonsørenes viktigste kanal for digital synlighet med sin søkemotor, mens Facebook har skapt en enestående plattform for alle som går med en selvpublisist i magen. Resultatet ble disrupsjon av hele reklame- og mediebransjen. I likhet med store deler av mediebransjen, har også reklamebransjen vært best på å digitalisere gårsdagens business. Reklame og mediebyråer har fortsatt en lang vei å gå i forhold til datadrevet markedsføring. Salg og markedsføring smelter sammen i digitale kanaler. Reklamebransjen er fortsatt produktorientert og elsker å dele ut priser og gull til seg selv. Annonsørene har for lengst blitt kundeorientert. Det er også et dilemma som skal håndteres.

I dag stikker Google og Facebook av med nær 5 milliarder kroner av det digitale annonsemarkedet i Norge. Mediehusene blør og jobber fra dag til dag med sin omstrukturering. De største investeringsrammene blir ofte nedbemanning og høye kostnader knyttet til omstrukturering, mens Google og Apple raffinerer sine digitale kundedata og går inn i stadig nye bransjer. Det er ingen lett oppgave å disrupte seg selv, særlig ikke når mesteparten av inntektene fortsatt kommer fra tradisjonelle inntekter som papir og trykk. Nettopp av den grunn er jeg tilhenger av at radikal innovasjon eller disrupsjon på skje på utsiden. Det gir frihet og ingen begrensninger i forhold til kannibalisering. Krav til lederne vil også være annerledes. Disrupsjons-ledelse krever god kjennskap til digitale plattformer, entreprenørskap, innovasjon og evne til å tenke helt nytt i forhold til dagens bransjer.

Det er på ingen måte uansvarlig å ivareta historisk omsetning, men her dukker nok et dilemma opp; Mediene har i stor grad digitalisert sin historiske omsetning og publisistiske virke, mens Google og Facebook bringer transformative teknologier inn i bransjen. De endrer verdikjeden og utvikler nye, bærekraftige inntektsmodeller i digitale flater. De bygger sterke økosystemer som kutter alle unødvendige mellomledd. Deres distribusjon er digital og de bruker data til å styre risiko, utvikle nye tjenester og personalisere selve kundeopplevelsen. Ingen digitale seiere vil vare evig, men allerede nå står man overfor valget mellom å omstille seg gjennom kriser, entreprenørskap og nye strategier. Mediebransjen står overfor en historisk krise, og må velge sin omstilling deretter.

Foredrag fra Bente Sollid Storehaug? Hør henne snakke om Industri 4.0 og hvordan dette påvirker næringslivet.

Mediebransjen skal håndtere mange dilemmaer på én og samme tid. Det er krevende å bremse og gi gass samtidig. Papiravisene mister hele tiden lesere, men det største dilemmaet står ikke mellom papir og nett. Den alvorligste utfordringen er at mediene ikke har funnet en bærekraftig inntektsmodell i digitale flater. Tror vi at dagens barn vil kjøpe tilgang til nettaviser eller er den digitale definisjonsmakten til den oppvoksende generasjon i ferd med å knuse gamle verdikjeder og forretningsmodeller?

Det digitale makroskiftet har siden begynnelsen av 2000-tallet skapt store endringer i næringslivet. Verdens største selskaper er ikke lenger kapitalkrevende industri som innoverer gradvis, men teknologiselskaper som blir rikere og rikere på intellektuell kapital ved å innovere radikalt. Har vi store kunnskapshull i norsk næringsliv når digitale plattformer skal bygges de neste årene? De som velger en kopi-strategi vil aldri kunne ta ledelsen. Mulighetene tilhører de som ser en annen fremtid enn mange av oss andre. Den teknologiske tidsalderen bringer mange dilemmaer på banen. Skal bankene våre være digitale eller fysiske? Vil bilforhandlerne dø i en digital tidsalder? Blir det de nye kinesiske eierne som selger Volvo direkte til norske kunder etter Tesla-modellen? Volvo har allerede varslet at de lanserer en billig-SUV som bare skal selges over nett i 2018.

Digitale dilemmaer utfordrer lederrollen. Det er lett å tegne et bilde der tradisjonelle virksomhetene står mot nye digitale innovatører. Hvordan ser det ut i din bransje? Digitaliseres den, eller vil den bli endret av transformative teknologier? Ingen slipper unna digitalisering. Utfordringen ligger på kundesiden, endret kundeadferd, deres villighet til å ta i bruk nye tjenester og deres evne til å raskt adoptere nye teknologier og tjenester. En viktig oppgave for både ledere og styrer er å tolke signalene og dermed unngå å komme på etterskudd.

Det finnes ikke noe som er tyngre enn omstilling som følge av krise.

About Author

Adm. dir Wizaly Nordic AS. Styreleder i Boostcom Gruppen og Dot Global. Medlem av konsernstyrene i Polaris Media ASA, Hafslund, Europris ASA, Eika-Gruppen og The Future Group. Medlem av flere digitale advisory boards, derav Aftenpostens teknologiråd. Medlem av kulturministeren og næringsministerens næringspolitiske råd (2015-2017). Var også medlem av Regjeringens ekspertutvalg som fikk i oppgave å vurdere NRKs fremtidige finansiering (2016). Etablerte Digital Hverdag i 1993, i dag børsnotert under navnet Bouvet ASA. Mentor for CEOs innen teknologi og start-ups. Tidenes yngste medlem av Norsk Redaktørforening. Abelia kåret henne nylig til en av de fremste IT-kvinnene i Norge.

Leave A Reply