Digitale plattformer skal bygges. Store kunnskapshull i norsk næringsliv?

0

Verdens største selskaper er ikke lenger kapitalkrevende industri, men teknologiselskaper som blir rikere og rikere på intellektuell kapital. Hvor store kunnskapshull har norsk næringsliv når digitale plattformer skal bygges de neste årene? 

Hvor mange norske næringslivsledere tenker som digitalt fødte virksomheter? De finnes, men det er stort strekk i det norske næringslivslaget når det kommer til evne og forståelse for hvordan den digitale plattformsøkonomien endrer forretningsmodeller og strategier. Norge har for få digitale spesialister. Erkjennelsene siger inn. Det blir mer og mer åpenbart at digitalt fødte selskaper og deres ledere tenker annerledes, tar raskere beslutninger, skalerer og vokser internasjonalt med sterk kapital i ryggen.

Bente Sollid Storehaug sitter i konsernstyret for flere store norske virksomheter. Til daglig leder hun ESV Digitals nordiske satsing. Hun er ofte benyttet som Key Note Speaker for tematikk rundt Industri 4.0.

Konsernsjef Ole Vinje (57) leder Komplett-gruppen, Nordens største netthandelsaktør, med 16 nettbutikker. Komplett omsatte for 7,3 milliarder i 2015. Vinje var tydelig under konferansen Future of Business i Oslo for et par uker siden; Jeg tror ikke det er plass til mer enn 2-3 markedsplasser i Norge. Selv er han i ferd med å lansere Kompletts markedsplass og inviterer andre e-handelsaktører inn. Vinje legger ikke skjul på sine ambisjoner. Han vil bygge Nordens svar på Amazon. Komplett etablerer et nytt og utvidet økosystem for e-handel og investerer for å bli en sterk digital plattform.

Timingen er perfekt for Vinje og Komplett. Digitalisering og endret kundeadferd har skapt makroøkonomiske endringer.

Mer enn 20 år etter at Komplett så dagens lys i Sandefjord, viser Dibs Norsk E-handel Rapport 2015 at det norske e-handelsmarkedet er verdt 78 milliarder kroner, en økning på 13 prosent fra året før.

E-handel utvikler seg raskt. Mens mange e-handlere fortsatt fokuserer mer på produkter enn kundeopplevelse, er digitale plattformselskaper i ferd med å skape nye økosystemer, vel vitende om at kundene vil søke mot de beste digitale markedsplassene. De lineære verdikjedene vil erstattes med ikke-lineære økosystemer. Fysiske butikkjeder har god kontroll på sine verdikjeder, mens digitale markedsplasser optimaliserer sine økosystemer. 

Markedsplasser som Amazon og Alibaba er drevet av kunder og deres etterspørsel, mens fysiske butikkjeder har innkjøpssjefer med stor makt og innflytelse. Økt innflytelse fra kundene vil endre både logistikk og varelager, slik ny kundeadferd har endret tradisjonelle medier, telekom og forbrukernes forhold seg til finansielle tjenester.

Og det er nå plattform-metaforen blir relevant å trekke frem for oss nordmenn. Vi har bygget vår velstand på plattformer som har raffinert olje. I fremtiden skal vi bygge velstand på plattformer som raffinerer data. 

Hvem klarer å bygge effektive digitale økosystemer der sanntidsdata, innsikt og analyse, maskinlæring og kunstig intelligens skaper digitale verdier? Alibaba er verdens største e-handelsaktør, men de har ikke eget varelager. Like fullt innoverer Alibaba e-handelen og bygger digitale verdier. De bygger lojalitet, de kjenner verdien av hvert enkelt kundeforhold, de kjenner anskaffelseskost pr kunde og de kjenner kostnaden ved å vedlikeholde sine kundeforhold. Når disse kostnadene blir lavere enn den verdien kundene genererer for markedsplassen, kan aksjonærene regne hjem en hyggelig verdiutvikling.

Komplett, Amazon, Finn.no og Alibabas styrke ligger i selve distribusjonen og nettverkene som disse selskapene skaper ved å bygge markedsplasser. Hvordan vil norske e-handlere tenke rundt Kompletts markedsplass? Vil det være bedre å gå sammen med en sterk distributør som tilrettelegger for at kundene kan sjekke pris og levering? Dersom markedsplassene til Finn Shopping og Komplett fungerer slik eierne håper, vil ikke kundene behøve å gå til andre nettsteder. Finn Shopping og Komplett blir en ”app-store” for mindre e-handlere som får større distribusjon ved å kjøpe seg ”butikk-plass” i sterke digitale varehus.

Hvordan skal din bransje vokse de neste årene?

Fremtidig vekst utfordrer også strategiprosessene. Mange ledere og rådgivere sitter fast i tradisjonell tenkning. De fem største selskapene i verden – målt etter børsverdi – er nå Apple, Google, Microsoft, Amazon og Facebook.

Alle selskapene er amerikanske. Alle selskapene er hva vi kaller plattform-økonomi selskaper. De har skjøvet olje, gass og store finanskonsern ned på listen. Denne markante endringen har skjedd de siste fem årene. Mens tradisjonelle selskaper fortsatt tenker fusjon og oppkjøp som sin viktigste vekststrategi, vokser digitale selskaper gjennom hybrid-strategier og fokus på kunde og nettverk som styrker deres økosystemer. For ikke lenge siden holdt jeg foredrag i Amsterdam. Mitt boardingkort fra KLM ble levert i Facebooks messenger. Slike samarbeid vil vi se mer og mer av. Facebook har ambisjoner som ligner ”et internett i internettet” og for å klare dette bygger de et stadig sterkere nettverk med andre selskaper og deres teknologier.

I en undersøkelse foretatt av Accenture sier 81 prosent av lederne at plattformbaserte forretningsmodeller vil være kjernen til deres vekststrategi innen tre år.

Hvorfor er plattform-økonomi vanskelig å lykkes med?

En plattform-strategi krever høy grad av digital modenhet. I løpet av mine 24 år i internett-bransjen har jeg sett en liten gruppe av innovatører som tar stor risiko i tidlig fase, virksomheter som raskt adopterer ny innovasjon, en stor gruppe tidlige brukere, men også det sene flertallet og etternølerne. Nå er kravene til digital modenhet betydelig skjerpet. I dag bør alle ledere stille seg spørsmålet; Hvor digitalt moden er den virksomheten jeg leder?

LES OGSÅ: Nådeløs digitalisering. Hvilke selskaper sprekker?

Den digitale konkurransearenaen vil handle mer og mer om plattformer, gode API-er, selvbetjente løsninger, brukerskapt innhold og mulighet for å målrette og optimalisere markedsføring, innhold, tjenester og produkter sømløst gjennom digitale kanaler og samarbeidspartnere.

Det handler om individualisering og personalisering. De nye plattformene har hele bredden av denne funksjonaliteten. Derfor får distributørene og plattformselskapene stadig mer makt. Det er denne makten de bruker til å forstyrre og innovere den ene bransjen etter den andre.

Foredrag fra Bente Sollid Storehaug? Hør henne snakke om Industri 4.0 og hvordan dette påvirker næringslivet.

I slutten av januar publiserte Forrester sin rapport The Digital Maturity Model 4.0. De viktigste key takeaways i denne rapporten er følgende; Digital disrupsjon driver den digitale transformasjonen, digital modenhet har fire dimensjoner og utfordringene berører både kultur, organisasjon, teknologi og innsikt.

Ledergrupper blir ofte bedt om å fokusere på tre områder; utvikle digitale strategier, implementere disse aktivitetene på tvers i organisasjonen samt fokusere på at ideer, kunnskap og fakta må omsettes til konkrete handlinger. Digitalt fødte virksomheter jobber ikke med digitale strategier på si. De har ingen analog, historisk omsetning å ta vare på. De løper så raskt de kan og bygger verdier og konkurransefordeler i et fremtidig marked som bygger på nye prinsipper.

Digital modenhet: Kultur, organisasjon, teknologi og innsikt er avgjørende

 1.Kultur.  Hvilken evne har virksomheten til å innovere digitalt og hvordan bidrar teknologiske investeringer til å utvikle dyktigere, smartere og mer handlekraftige medarbeidere?

I følge Forrester vil digital modenhet kunne avgjøres ved å undersøke følgende kulturelle forhold; tror medarbeiderne at konkurransekraftige strategier er avhengig av digitalisering? Er digital tenkning og strategier forankret hos styret og toppledelsen? Fokuserer ledelsen på digitale strategier og arbeider ledelsen fra dag-til-dag med sin digitale transformasjon? Har virksomheten fokus på kompetansebygging i forhold til teknologi og digitalisering? Kommuniseres den digitale visjonen internt og eksternt? Tør virksomheten å ta risiko knyttet til innovasjon? Hvordan fokuserer virksomheten på kunden? Etableres nye lønnsomme forretningsmodeller med kundens behov i sentrum?

2. Organisasjon. Hvor god er virksomheten til å iverksette digitale strategier?

Hvor god er virksomheten til å etablere sømløse kundeopplevelser på tvers av tidligere siloer? Dedikeres det nødvendige ressurser til digitalt strategiarbeid og operasjonalisering av digitale strategier? Har vi de beste hodene til å lede viktige digitale satsingsområder? Hvor god kunnskap har hele organisasjonen om nye teknologier? I hvor stor grad forstår de ansatte hvordandigitalisering påvirker forretningsmodellen og posisjon i markedet de neste årene? Hvor god er virksomheten til å dele innsikt og samhandle på tvers av forretningsområder?  I hvilken grad jobber vi med de rette leverandørene? Er det på tide å stille større krav til digital forretningsforståelse også på leverandørsiden?

3. Teknologi. Hvor god er virksomheten til å adoptere nye teknologier som kan styrke konkurransekraften?

Har virksomheten finansiell styrke til å investere tilstrekkelig? Innovasjon koster og innovasjon er ofte forbundet med stor risiko? DnB har brukt 600 millioner kroner på utviklingen av Vipps. Det krever mot å innovere med så store investeringsrammer. Har virksomheten et budsjett som reflekterer det digitale makroskiftet? Har vi etablert et samarbeid mellom marked og teknologi slik at disse ressursene samarbeider tett for å skape et digitalt veikart? Hvilket syn preger virksomheten i forhold til teknologisk utvikling? Hva med nettsky-baserte teknologier og API-er? Har virksomheten en arkitektur som er satt opp best mulig? Hvordan vurderer vi de teknologiske systemene? Måles fortsatt teknologi i forhold til oppetid, eller vurderes teknologi i forhold til forretningsnytte? Bruker vi teknologier for å forstå kundereisene og bygger vi dataprofiler på kundene våre? Hvilke teknologier skal gi kundene en personlig og raskere kundeservice? Har vi implementert digitale verktøy som gjør det enklere å belønne medarbeidere som jobber innovativt, som samarbeider godt og bidrar til en sterkere digital posisjon?

 4. Innsikt. Hvor god er virksomheten til å bruke data til å måle suksess, revidere og ta bedre beslutninger?

Vi står på terskelen til en big data epoke i nettets historie. Hvor gode er vi til å sette mål og måle egne resultater for digitale strategier? The beauty of digital er nettopp at data kan samles, måles og analyseres. Har virksomhetens medarbeidere en forståelse for at resultater kan knyttes direkte til virksomhetens digitale mål? I hvor stor grad benyttes kundesentriske målinger som Net Promoter Score eller Lifetime value for kundene til å måle suksess? Hvordan bidrar de ulike kanalene (f. eks mediekanaler) i forhold til de målene (konverteringsindikatorene) som er satt? I hvor stor grad benytter vi kundeinnsikt som grunnlag for digital strategi og utvikling? Bruker vi datainnsikt til å endre og revidere våre strategier?

Det blir lett mange spørsmål. Det er grunn til å reflektere rundt Forresters fire dimensjoner. Ledere med teknologisk innsikt og strategisk handlekraft er muligens den sterkeste digitale valuta akkurat nå.

About Author

Adm. dir Wizaly Nordic AS. Styreleder i Boostcom Gruppen og Dot Global. Medlem av konsernstyrene i Polaris Media ASA, Hafslund, Europris ASA, Eika-Gruppen og The Future Group. Medlem av flere digitale advisory boards, derav Aftenpostens teknologiråd. Medlem av kulturministeren og næringsministerens næringspolitiske råd (2015-2017). Var også medlem av Regjeringens ekspertutvalg som fikk i oppgave å vurdere NRKs fremtidige finansiering (2016). Etablerte Digital Hverdag i 1993, i dag børsnotert under navnet Bouvet ASA. Mentor for CEOs innen teknologi og start-ups. Tidenes yngste medlem av Norsk Redaktørforening. Abelia kåret henne nylig til en av de fremste IT-kvinnene i Norge.

Leave A Reply